如今滴滴外卖上线倒计时，据多方信源，将于4月1日愚人节正式于无锡上线。且就在昨日(3月19日)滴滴拟发行 100 亿资产支持证券(ABS)正式获批，资金将用于加固出行生态的护城河。
这当然不是滴滴第一次面临较为强大的对手的挑战。成立于 2012 年的滴滴，一路走来危机四伏，经历过和快的、uber的大战，遭遇过政策的雷鸣，平衡过腾讯、阿里两方资本的博弈，用滴滴天使投资人王刚的说法，“天天都是高潮”。
死掉的创业公司，死亡原因大体一致;能够在狂风暴雨中屹立不倒的公司，却各有各的能耐。不到 6 年的时间，估值超 500 亿美元，台前观众看到的是一个行业巨头的崛起，而对滴滴来说，幕后的战略、战术，所体现出的智慧和谋略，更像是一部互联网版的“36计”。
敌战计
所谓敌战计，偏被动防御。或跃于渊，顺势而动。
应对强大新进入者，美团的竞争——围魏救赵
滴滴在美团做网约车后采取的行动，是切入对方的主营业务，上线滴滴外卖。从滴滴近年的发力重心以及资源倾斜来看，这首先是一场防御战，争夺流量入口是结果不是原因。
如果滴滴按兵不动，当美团网约车和外卖甚至线下商户联动，形成吃穿住行的闭环，滴滴将变得极为被动;可若滴滴选择和美团直接在网约车层面开战，或许正中美团下怀。
滴滴采取的方式是，在美团大本营也放一把火，在一定程度上分散了美团投入到网约车上的兵力;同时开始迅速弥补其外卖短板，手中的牌和美团旗鼓相当，鹿死谁手未可知。战局从对滴滴不利的突袭战变为双方持久战。
这一战术有些像当当曾经对京东的应对。彼时京东挑起图书的价格战，当当内部群情激奋，表示要打个你死我活。当时COO是黄若，她当机立断，也放了把火在京东的3C产品大本营。对此黄若的解释是，“两军对垒，你派小分队到我后方烧一把火，我再怎么救火，都烧在我自己的地盘上，要打就打对方的命根子”。后来刘强东也把这招用在与苏宁的战役上。
这一计更适用于各自有不同的主营业务，且势均力敌的双方。但其中的智慧也值得借鉴，应对一方的进攻，另一方不被动地硬碰硬，而是绕开正面冲突，直击对方命门。
应对潜在竞争者，摩拜的进入——防御联盟(连横)
摩拜野心，并不止共享单车。早在去年9月份就与首汽约车合作，新增网约车入口;一个月后和嘀嗒拼车合作新增拼车入口;紧接着12月份与一汽集团合作新能源共享汽车，剑指大出行市场。
滴滴也加快了共享汽车的布局，近期动作频频。今年3月与人人车战略合作，引入人人车平台上符合网约车标准的个人二手车源，与此同时，先后与北汽、比亚迪、吉利、中国一汽等12家汽车厂商达成战略合作，未来将定制针对共享领域的新能源汽车。
滴滴争取到了越来越多的汽车厂商，也意味着摩拜联合众多汽车厂商合作推出共享汽车的计划受到挑战，降低了后者大规模联合起来的可能性。
不管这是否出自滴滴的主动应对，但确实达到了“连横”的效果。这一计更适用于大公司应对同一潜在市场中实力较弱的竞争对手可能联合起来对抗的局面。其智慧之处在于，以合作的方式将可能的敌对资源化为己用，潜在竞争者的“合纵”计谋也就不攻自破了。
应对史诗级对手，与uber之战——对抗联盟(合纵)
滴滴与uber战役的精彩程度不亚于当年阿里与ebay的对决。据程维演讲回忆，2014 年uber创始人来中国，给了他两个选择：要么滴滴接受uber 占股40%的投资，要么被Uber杀死。
程维后来形容Uber是“史诗级的对手”，很大原因在于Uber有着很强的进攻性以及出色的本地化能力。Uber中国引入了多家国内投资方，并率先打响了补贴战，其创始人一年中大半时间在华亲自督军，先后两家烧了上百亿人民币。
面对这种巨头型竞争者，硬抗并非明智之举。滴滴转变战法，2015 年年底，联合uber在美国本土最大的竞争对手Lyft、东南亚最大打车平台Grab、印度打车软件Ola，四方联合对uber形成“合围”之势，由于后院起火以及迫于资本对快速盈利的压力，uber中国最终于 2016 年并入滴滴。这是经典的“合纵”计策。
这一计更适合用在与全球化的强大外来竞争者的较量上。对方虽来势凶猛，但毕竟是空军，也希望速战速决，且顾忌后方空虚。
滴滴智慧之处在于，争取到同一战线的多方，对竞争者形成合围之势，与“围魏救赵”有异曲同工之妙。这里的关键点在于准确拿捏对方软肋，也因此滴滴不是联合国内的网约车而从海外入手。
但正如丘吉尔所言，“世界上没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益”。也因此“合纵”可作为抵御强敌的战术，但作为发展战略却有风险。
攻战计
如果说“敌战计”是守江山，那“攻战计”就是打江山，是处于进攻态势之计谋。飞龙在天，势如破竹。
大规模获客——舍命狂奔，算计补贴
对于靠流量制胜的行业来说，烧钱来获得用户已经是行业常规，外卖是，出行更是。
补贴大战，烧钱切忌引火烧身。在这方面去哪儿网的创始人庄辰超颇有心得。去哪儿当年和携程的价格战，至今为互联网人津津乐道。携程在资金雄厚度方面胜于去哪儿，头疼的地方就在于庄辰超心思缜密的计算，让携程难以跟进。
庄辰超在演讲中谈过自己的心得，要以终为始，精确计算好每次烧钱要达到什么样的效果，达到了就立刻收手，锁住资源;没达到赶快补给弹药，或及时退出静待时机。
但对于创业公司来说，庄辰超的致胜心得却未必有效。多数创业公司，初期就把产品做得过于复杂，用户看不懂，传播效果就会很慢，在用户心中的定位也会模糊，这导致尽管计算着在烧钱，但结果是钱烧完了，效果却达不到预期。
滴滴刚做打车软件的时候，市场上出现了不下十家竞品。为了跑得更快速，滴滴内部约定了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。这样的产品简化和业务聚焦，也让滴滴在补贴战中能够较为精确地计算投入产出比，烧出想要的效果。
快速复制/攻城略地——疾如风
滴滴和快的打的如火如荼的时候，在上海出现了第三个敌人——大黄蜂。当时投资人对程维说，上海可能保不住了，这样会给对手一个很好的融资理由，他们会说在其他城市也可以逆袭滴滴。
程维立刻赶赴上海，亲自督战。连续两周，每天晚上和当地团队讨论方案到凌晨两三点，白天执行，晚上再根据效果调整方案。
“让听得见炮火的人指挥”，是华为掌门人任正非常说的一句话，这句话指出了一线即时反应的重要性。但对于特别重要甚至关乎生死的战役，一线的智慧和格局难以胜任时，就需要创始人自己成为第一线听炮火的那位。
在战术方面，当时大黄蜂是死磕上海一个根据地，而滴滴兵力相对分散。程维当机立断，把更多兵力调到上海应战，其他地方则是以守为主。
“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”，就是指决定快速行动时，要像风一样席卷;速度放缓时，要像林子一样严整;进攻敌人时，要像燎原的烈火，势不可挡;驻守的时候，要像山岳一样，不可动摇。
混战计
企业发展过程中，除了立足于自身的能力开疆扩土，也需要应对外部环境所可能带来的机会和威胁。所谓“混战计”，是在形势较为混乱下的计策。见龙在田，争取贵人。
平衡腾讯、阿里两巨头——制衡术
滴滴是少有的能够同时平衡腾讯、阿里两巨头的公司。
据滴滴天使投资人王刚回忆，滴滴最开始并不想战队，但后来还是接受了腾讯B轮领投。阿里则投了滴滴当时的主要竞争对手快的。
当时滴滴在和快的的烧钱大战上足够果决，资本的势均力敌保证了市场份额的相对稳定，也有了2015年初双方合并的意愿和可能。
滴滴背后是腾讯，快的背后有阿里，不合并将两败俱伤，让uber渔翁得利;但合并后无论双方谁主导，对方都不会接受。抓住这一点，滴滴在C轮争取到了中信产业基金的入局，独立的第三投资方，让滴滴不用做出非此即彼的选择。
这里的制衡术非常重要。首先要保证在出行市场上没有第二个标的可供他们选择。这也是为什么滴滴不能让其他的网约车对其形成实质威胁;
其二是腾讯持股略多于阿里，给了滴滴独立发展更多的可能性。腾讯是建生态，本质是分发流量，决定了其风格以投资为主，占更多股就行;而阿里是建平台，本质是聚合流量，也因此以收购为主，希望占绝对主动权。如果是阿里先投资滴滴，很难说腾讯最后能入局。
这一计更适用于希望独立发展的公司，智慧之处在于，以最终资源整合的方式将各方固定在一张牌桌，坐下的话都能各取所需，谁先离场就极大便宜了另一方。其中牵线的人也很重要，当时促成滴滴和快合并的中间人是第一资本“红娘”包凡和柳青，挑战在于让腾讯阿里双方都认为这是最值得上的牌桌，且各不吃亏。
政策未明朗时的积极应对——反客为主
滴滴在政策上遇到的困境，与程维最初的认知偏差有一定关系。创业初期他将滴滴看作互联网产品，而忽略了其所具有的交通属性，这也导致了后来采取的是互联网式的以点带面的打法，而没有重视与地方监管部门之间的协作。
但很快滴滴意识到了这点，并快速开始改善和监管部门的关系。
2015年初是滴滴和监管部门的破冰期。当时专车新政刚被提上日程，对于监管部门发起的活动，程维都尽量出席，并表达积极配合的态度，还主动发起共享经济的研讨会。
为了知己知彼，滴滴内部专门设立了政府事务部、政策研究院。2015年上半年挖来了司局级干部李建华，8月又挖来了交通部官员张贝。滴滴和监管部门进入关系熟悉期，2015 年10月份滴滴拿到了由上海交委颁发的首张专车资质许可证。
2016年7月网约车正式合法化，但落地还是要看各城市颁布的细则。滴滴选择主动协助各地方监管部门共同打造智慧城市。
比如智能交通灯，将交通效率的拥堵程度降低了20%;与发改委合作完善个人和企业的信用体系，不仅让政企关系更融洽，反过来数据也可为滴滴所用，助力滴滴对企业级客户的拓展和风控。
尽管如今政策仍然是挂在滴滴头上的达摩克利斯之剑，但与监管部门的融洽关系，让其有了主动的空间。
纵观历史，不乏消失于监管下的公司。监管部门和企业的矛盾，本质在于立场的不同。对于具有社会属性甚至担负政策风险的创业公司，能够积极走进前者的价值链，或许能够走的更远。
争取高端人才——三顾茅庐
滴滴从土八路成长为集团正规军，离不开一些关键人物，柳青便是其中之一。柳青的加入，让滴滴不会被困于资本和政府关系，给滴滴带来了国际化视野。张博的加入，被程维形容为“上天送给他最好的礼物”。
当时的程维，还没有带领滴滴杀出一条血路，尽管他和其他创业公司的创始人一样，都求贤若渴，在还没有多大光环下，如何争取到优秀的人才甚至是将才?
当时的柳青还是高盛的高管。程维想要争取她过来，每天十多个小时的时间在和柳青谈。最终柳青被程维的真诚所打动。对于这样的将才，是要把她作为“事业合伙人”来看的，对方投入的不仅仅是智慧，还有生活和家庭。柳青希望兼顾家庭，后来程维就让柳青晚上9点回家陪孩子睡觉，晚上11点在她家楼下等，然后继续开会。
对于高端人才的吸引，可能需要晓之以情动之以理，解决的主要还是经典的管理学命题——“劳动分工”和“利益分配”。但对于争取将才，非刘备“三顾茅庐”的痴心不可。
胜战计
当企业成长到较为成熟的阶段，很可能需要寻找新的增长点做突破或者转型。所谓“胜战计”，是处于优势地位之计谋。亢龙有悔，提早布局。
抓住人工智能——运筹帷幄
早在2016年，滴滴就开始了在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣布成立人工智能实验室AI labs，在“智能驾驶”和“智慧交通”方面发力。其研发的无人驾驶车已上路测试。
纵观巨头的沉浮，最致命的打击往往是满足需求的方式改变了，比如电商之于传统零售，手机之于PC…而方式的迁徙背后，最重要的推动力来自革命性的技术，比如互联网技术、4G发展…
对于AI来说，出行将是重要的应用场景。滴滴积极进行技术布局，一方面可以探索更好的提升效率和降低成本的路径，也为可能有的方式转变，比如无人驾驶，提前做好准备。
这一计更适合于全产业链战略的创业公司或者寻求转型的传统企业。智慧之处在于，既立足当下，又放眼可能延伸出的未来战场。关键点在于对市场趋势的洞察以及积极开放的态度。
海外突破——树上开花
如果说2015年年底滴滴联合uber的竞争对手打响海外之战，是“合纵”策略;那如今国际化对于滴滴来说，则是战略重心。
现在的网约车政策仍不见明朗，且在规模上一定会有限制，而全球正迎来出行的大变革。Uber不断在海外各处插上旗帜，等时间窗口关闭滴滴再想出海将变得困难。
2018年1月，滴滴收购巴西打车服务商99,;2月滴滴与软银合作，开始进军日本出租车市场，并计划推出自有打车软件。
与之前股权投资的方式不同，滴滴开始投入力量转型运营。早在2015年柳甄还在uber中国的时候，就指出滴滴靠投资做全球化不容易，作为一个产品型的科技公司，还是要自己全球化运营。
滴滴成长的过程，也是不断战斗的过程。它所遇到的挑战，可能也是不少创业公司曾经或即将经历的。所谓兵者，诡道也，在商业战场上，不管滴滴是有意采取计策，还是时势和战略使然，都不影响我们从滴滴对困境精彩的应对中汲取适合自己的智慧。
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