4 月 9 日，阿里巴巴董事局主席马云今天向员工发出了一封内部信，宣布彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长，蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。
对于上述调整，马云表评价：
“这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人材队伍上最大的成功。”
马云在内部信中公布了彭蕾未来的工作安排，她将通过Lazada响应执行和探索国家“一带一路”的倡议，同时还会继续延续之前在女性和儿童权益保护方面的工作，唤醒这个世界更大的善意。
“八年前，蚂蚁还叫支付宝;八年后的今天，蚂蚁带着已经成为中国新四大发明之一的支付宝，以及其他各种深入人心的服务，承载着全球消费者的期盼。”
马云如是评价彭蕾和井贤栋带领的蚂蚁团队。
在阿里担任过的职位，除了有蚂蚁金服董事长、蚂蚁金服CEO、支付宝CEO、阿里巴巴集团首席人才、市场部和服务部副总裁、阿里巴巴资深副总裁，彭蕾还是担当总政委的角色，统一阿里的价值观。
她认为，阿里员工高度认可的价值观，不自觉的推动阿里的业务发展，尤其是当阿里处于发展瓶颈、困境的时候，统一一致的价值观挽救了曾经饱受争议的支付宝，蝶变成 750 多亿美元估值的蚂蚁金服，而心力、脑力、体力是阿里价值观的锻造素材。
很多人都说，阿里的员工都被“洗脑”了，只知道干活，不太会计较个人得失。而曾经作为阿里行政人事及文化建设负责人的彭蕾对此深有感触。
作为执掌过业务部门(蚂蚁金服)和职能部门(集团CPO)商界女强人，彭蕾将价值观浸润到蚂蚁金服的土壤中，猎云网综合其公开演讲分享及投资界文章报道，展现阿里价值观对业务的推动以及塑造法则。以下为彭蕾自述内容：
阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，阿里的所有业务都是基于这点展开。价值观和企业文化看起来是很虚的东西，但其实它们是人们能看得到、摸得着的外显东西，它通过人的一言一行表现出来。
通常一家公司到底怎么样，只要看厕所和前台两个地方，这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化，比如阿里的价值是服务中小企业，所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。
要让战略图景落地，必须要靠企业文化和价值观，之前作为首席人才官，我的职责是琢磨出一条条具体的东西，将它落地，让价值观能看得到、摸得着。
比如马云提到阿里的精神之一是团队合作，我就要想团队合作在工作当中如何具体体现，而不是空落的套话，为此我们制定的条款必须具备指导性：有意见开会说，开完会埋头干，免得当面没意见，背后牢骚多。
与一些企业不同，阿里对文化、价值观非常重视，很早之前就定下来将价值观考核作为KPI，并且专门成立组织部，组织部的职能就是了解员工，整天看团队、送温暖、聊家常。
比如问员工买房没?有娃没?工作啥困难?客户啥情况?只要员工出现问题，组织部马上就能知道问题到底是什么。
价值观考核占到整个测评权重的50%，形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制，只有两项评分都完美，员工才能奖金股权双丰收。
另外我们也相信员工是能动的，对工作有着主动性，在阿里巴巴 10 周年的时候，我们也提出“打造员工幸福指数”这个概念。我们想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素组成的。我们希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值。
2010 年的时候，支付宝面临生存危机，央行第二代支付系统“超级网银”上线，国家队入场，电信运营商、金融机构会对我们形成冲击。再加上当时支付宝体验不佳，用户经常在客服电话里抱怨、批评、唾骂，不令人满意的用户体验让支付宝陷入内忧外困。
之前说过，在企业逆境时，一致的价值观会自动修正企业前进路径。
在接手支付宝之后，价值观的修正功能就会慢慢显现，阿里的使命是服务用户， 2010 年下旬的时候，在与监管、银行机构共同协调时，我们想除了网购以外，还有没有能够为用户提供其他的服务，看看金融机构有哪些没有做过的、做不了、不想做的地方。
后来我们发现公共事业缴费，这种活最脏也最累，没有一家金融机构愿意做。开始打通各城市的公共事业缴费，每座城市、每个管理部门，一家一家去谈，为用户提供水电气和通讯、网络的网上缴费，支付宝得到越来越多的用户认可。
同时我也经常上网看评论，如果发现产品体验不好，会立即让技术人员做优化调整，希望能够让我们的用户使用时非常的爽快。其实企业之间的差异在于细小的体验，如果体验本身做得好，客户价值事半功倍，有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，客户使用过程就很狗血，很不爽。
余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”，从 2003 年成立，一直有用户抱怨，钱放在支付宝里没有利息，我也觉的这是一件不同公平的事。阿里一直认为“客户利益第一位，只要对客户有利，就不是问题”，只要对用户有利，就可以去做。
出于这样的想法，我们与天弘基金合作，推出余额宝，将钱投向货币基金，把投资门槛降到 1 分钱。后来众所周知，我们的想法就得到市场认可，截至今年三月底，余额宝用户总数就突破 3 亿，资产规模破万亿元。
从支付宝到余额宝，按照解决用户问题的观点出发，支付宝的业务场景自然的延伸。正所谓“一生二、二生三、三生万相”，从淘宝开始，自然需要去面对网上的支付难题，支付宝应运而生，之后还遇到网上中小商家的融资难题，进而又会衍生出保险、理财等等一系列投资需求，因此就会有支付宝，最后逐渐演变成蚂蚁金服。
当企业遇到挑战或是困难时，价值观就会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的，我认为需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。
早在 2001 年，互联网寒冬的时候，阿里业务大量关停，我们就在讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高，价值观越重要，现在阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，每年雷打不动的都要聚 3 到 4 次，每次 2 到 3 天的时间，去商讨合伙人制度：合伙人存在的价值是什么?他要做些什么事情?甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值?包括整个集团的未来、愿景和使命。
1、心力是最重要的，是企业想成为一个什么组织，创业者必须始终带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来。
但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题，投资人利益诉求、新老团队融合……当被这些繁琐的小事包围时，企业可能会失去目标，这时就要回过头看看，想一想，你究竟是为什么去创业。
蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户，为了降低用户交易成本、提高便捷性，蚂蚁金服“去IOE”化，组建技术团队自己搞，如果成本很高，小微用户的体验就会很不好。
“去IOE”化实现后，蚂蚁金服大笔支付成本降到 2 分钱，用户能够免费跨行和跨地域支付。在交易费用上自己省钱，但是作为金融机构，我们投入巨大的资源保护信息安全，蚂蚁金服平均每天要抵御 1000 次的DDOS拒绝服务攻击、 2000 万次的Web入侵和 2 亿次的暴力破解。蚂蚁金服在技术上的一加一减，我们付出了巨大的努力，而这一些的选择，就是为要这用户体验去做。
2、其次就是脑力，今天的创业环境确实很难，互联网已经渗透到生活的方方面面，想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易了。
因此要对困难、变化要有足够的敏锐，要能够善于解决问题。 2013 年，余额宝爆发后，央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查，仅监管机构会议就有四十多次，另外银行认为是我们动了他们的蛋糕， 2014 年 3 月，中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度，以“保护用户资金安全”，工行更是关闭了支付宝所用接口。
监管谨慎、银行联合绞杀，余额宝面临生存困境，我们也不得不去面对这些问题，去与监管和银行沟通，告诉他们余额宝与银行客群不一样，余额宝的交易量只占到存款总量的1%，其中人均投资为 5000 元，是小额客户，与银行是互补关系。
解决问题最重要的还是回到最根本，去问自己那几个问题：我的客户价值是什么?我是谁?我从哪来?我要到哪去?
3、最后是体力，主要是执行力，企业好的执行力，是要具体量化的，如达成的用户数、满意度、财务指标，它能够体现在某一个指标上面，产生结果。
在阿里，经常会做批评与自我批评，不是一对一，都是群review的方法。
比如我是一个CEO，下面有 10 个下属，我们会用半天的时间一起共同做群review。
首先讲自己的问题，这一年下来，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自残完了，再由其他人去点评放枪，每个人都给他反馈，这一年做得怎么样：我觉得你哪些地方做得对，哪些地方做得不对。
这是一个残酷的过程，阿里每年都会做，当面告诉他是是多少分，是满足期望，还是超出期望，是达标还是不达标。
