经销商就是指从厂家取得商品的代理权，把产品销售给终端零售店的商家。
目前看，流通体制改革三十年时间建立的以厂家为中心的经销商模式，面临重大变革，经销商的历史使命已到终结的边缘。
著名营销专家包政指出：随着市场地位的改变，那些名不见经传的商家，真正改变的是商业流通体系及其结构，即从传统而高度分散的批发与零售渠道，转变为现代意义的一体化网络经营的零售商及其IT支持下的物流体系；或者说，从“横向专业化”的结构，转向“纵向一体化”的结构。
商业流通体系及其商业企业的性质也随之改变，从生产企业的“小伙计”，转变为产业社会的“公共资源”，转变为社会大众共享的公共资源；类似交通网络、电力网络、邮政网络和通信网络这样的社会公共资源。
商业企业不再是某个生产企业的“推销者”，不再是大量生产方式的蓄水池；而是市场消费者的“采购者”，是市场消费者的“代言人”。
商业企业的存在价值，不是站在生产企业的立场上推销产品，而是站在消费者的立场上采购产品。
商业企业的命运，系于市场消费者的力量，以及为消费者牟利的意愿和能力。
这种商业流通体系及其性质的转变，意味着生产企业及其品牌一统天下的格局已经打破，意味着市场供求关系的价值排序已经改变，意味着生产企业必须改变外延扩张的生产方式，把产业价值链倒转过来统一于市场需求。所谓“市场需求导向”，意味着生产企业不能继续使用价格杠杆或商业折扣，把商业企业当作产品销售的渠道乃至转移库存的对象。
以上是包政老师对快消品渠道模式转型的系统分析。
近期，在西安市场考察一家经销商企业的成功转型，也在证明经销商需要尽快完成模式转换。陕西百惠，一家以往的经销商企业，经过几年的努力，完成企业转型，由经销商转型为渠道商，自身具备强大的渠道开发、终端营销、终端服务能力，已经摆脱了完全依赖于厂家的传统经销商模式，发展成为一家具有较强渠道营销能力和较大发展潜力的渠道商。
从知名专家的分析和企业的实践来看，经销商的转型迫在眉睫，经销商的历史使命该结束了。
为什么说经销商的历史使命该结束了？
----快消品市场结构的变化，是引发经销商使命终结的主要因素：
快消品经销商渠道模式产生于打破以往的国有批发流通体制，伴随着我国经济的快速发展，消费的快速增长，快消品行业的快速发展，零售市场的快速发展而快速发展起来的渠道模式。
这种模式产生、发展的环境基础是市场以商品为主导，以品牌为主导，商品与品牌在市场当中有比较强的影响力。整体的市场环境是商品相对短缺，商品、品牌对消费有比较强的影响力。
目前，这一市场环境已经发生改变，整体快消品市场已经由商品相对短缺，变成为极大丰富；在这种环境下，商品、品牌的影响力在下降。整体快消品市场已经由商品一端，转移到消费者一端。
因此，在这样变化了的市场环境下，作为中间环节的经销商，如果继续以往的以产品为中心、以厂家为中心的营销模式，显然已经背离目前的市场环境。
在商品极大丰富，商品、品牌的影响力在逐步弱化的环境下，经销商的经营重点必须要进行转移，由以取得商品为重点，到以取得用户为重点，由以厂家为中心，转变到以客户需求、消费者需求为中心。
从目前经销商面对的问题来看，迫切需要转型。经销商面对的主要问题，是如何更好地服务好你的客户，如何更好的满足你的客户需求，如何更好地强化与你的客户链接，如何更好的帮助你的客户提升经营能力解决动销问题。
在厂家面对一系列市场问题的情况下，减少市场投入、压缩成本，已经在检验经销商独立的市场营销能力。同时目前看到的农夫、统一在市场发生问题的情况下，首先调整经销商，也在提示经销商必须要进行转型。更严重的是去年以来的有的伊利经销商发生较大的经营亏损、跑路，更在提示经销商必须要转换模式。
--低效率、高成本的经销商模式，是到了需要转型的时期了；
目前的快消品经销商渠道模式，确实是一种不经济的渠道模式，效率低、成本高。
目前这种以品牌为中心经销商模式，规模小、营销能力弱的经销商企业，造成较大的资源浪费。一方面，厂家在现有模式下投入了较大的渠道资源，渠道成本在厂家产品当中占比较大；二是经销商高度分散，代理一个或几个品牌，独立的的团队、物流、车辆，资源浪费比较严重。据有关测算，河南省现有快消品经销商物流配送车辆3—5万辆，如果行业规模得到整合，或实行统仓统配车辆可以减少一半或三分之二以上；三是企业规模小、营销能力弱。新经销的统计，有将近一半的经销商企业年销售规模在1000万左右，缺乏基本的营销能力，完全依赖于厂家的营销支持。
--B2B新模式的冲击，在倒逼经销商企业转型：
目前的快消品B2B平台企业，大多企业模式建立的出发点就是以满足终端需求为起点，商品组合满足小店的一站式订货需求，物流效率满足小店的快速补货需求，营销组织帮助小店改善提升经营能力。
如果经销商还是代理一两个品牌，还是以厂家为中心，在B2B快速发展的环境下，真的是会面临无店可供的局面。
--多元化渠道发展，也在要求经销商需要尽快转型：
随着消费需求由大众化逐步转向小众化，随着电商的快速发展，随着新零售形式的不断创新，单一线渠道模式已经被打破。未来的快消品渠道模式必将是多元化的、个性化的、碎片化的渠道模式。
直接到家模式的B2C，以其更大的便利性将会得到更大的发展。微信营销、社群营销的发展，未来的渠道模式将会更加得小众化。零售商自有品牌模式的发展，也会逐步影响品牌厂家的市场份额。
经销商还是依靠线下渠道，将难以支撑基本的生存。因此必须要寻求转型。
--厂家产品模式的调整，将会改变目前的经销商模式：
为满足小众化市场需求，推新品将是厂家应对当前市场需求的重要举措。在现有经销商模式难以承载的情况下，改变渠道模式，变革B2B2B，或B2B2B2C将会是厂家渠道变革主要方向，也就是厂家要建立直连终端，或是直接链接消费者的新的营销模式。这将是一个必然的选择。
目前，包括泰山啤酒等一些厂家已经在进行这一方向的创新。
这些新的模式创新，都在要求经销商要尽快转型。
经销商转型方向
经销商转型可以有五个方向：
--转型渠道商：
也就像包政老师所讲的变成为社会的公共资源，由以服务厂家为中心，转型为服务终端客户为中心，变成为终端客户综合供货商或者是专业供货商。自身具备较强的服务终端客户的营销能力、服务能力，能够满足终端客户一站式订货需求。
--转型服务商：
根据渠道多元化变革的需要，转型为厂家提供在B2B2B，或在B2B2B2C模式下的渠道服务商。按照厂家的市场发展规划、模式提供市场服务，自身具备市场发展、市场推广、市场服务能力，能够满足厂家的市场发展需求。
--转型物流商
为厂家、商家提供良好的城配服务，或者是提供到家服务的最后一公里配送需求。以专业化的物流管理，降低成本，提高效率，走烟台益商企业的转型发展之路。
--转型连锁零售商
结合自己的商品组织能力和运营连锁零售的能力，通过直营、翻牌、加盟的模式，逐步转型发展连锁加盟。
逐步强化运营连锁零售的能力，通过提升商品供货能力、连锁零售管理能力，发展成为连锁零售模式。
--转型平台商
平台化企业发展，是互联网环境下企业组织模式、发展模式转型的主要方向。
平台化企业是互联网环境下，所有企业组织转型的重要方向之一。结合经销商的企业实际、业务特点来看，经销商企业转型平台化企业组织，可以较好解决企业的发展问题、解决企业的团队问题、解决企业的管理问题、解决企业的资金问题、解决企业的资源整合问题。经销商转型发展平台化企业，既可有效解决目前企业面对的现实问题，又可以为企业未来的发展带来强大后劲。
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