2O业务因为有了大量人的参与，使得提升用户体验变得更加困难，但并不是无迹可寻的。价值认同、数据管理、员工赋能就是是梳理 O2O 业务用户体验的一种框架。
前两天在朋友圈看一身在美国的朋友在夸一家餐厅，事情大致是这样的：
两年前，他预订了这家餐厅，但因为餐厅有特殊情况临时取消了他的预约，在征求他的意见之后把他安排到姐妹餐厅去了。事情就这么过去了两年，然后前两天他一家人又去了这家餐厅，没想到这家餐厅还记得之前的事情，不仅再次表示了抱歉，送了香槟，还邀请他一家去后厨品尝了一道菜。
朋友一家立即被这家餐厅圈粉了，我在感慨人家用户体验好的同时，也瞎想了一下线下业务要提高用户体验需要具备哪些条件？
价值认同首先，相信好的用户体验能带来经济效益。
商人毕竟不是做慈善，所有的投入都是要能产生经济效益的。而用户体验和经济效应之间的联系又不像直接投广告买用户来的那么直接，所以还是要先相信体验这件事情真的很重要，才会持续在这上面投入。
幸好这几年随着互联网的发展，这个概念被越来越多的人接受。互联网使得人与人之间沟通更加频繁，随着微信、微博、以及各种网站的发展，使得普通人发声和获取信息更加简单。这些改变一方面使得用户的选择权大大增加了，同样的服务，总有好多个候选；另一方面，企业控制负面评价也越来越难，最后演变成最高效控制负面评价的方法，就是不要产生负面评价，这就促使了大家重视用户体验这个事情。
我觉得还有另一个原因是很多互联网企业的成功起到了榜样作用，让大家看到了一些公司真的因为重视用户体验发展起来了，自己做起来也更有信心一些。
数据管理其次，有足够的数据管理能力。
光有信念是不够的，还要有方法。正如管理大师彼得.德鲁克所说：”If you can’t measure it, you can’t improve it”，因为数据是衡量的基础，所以数据管理能力是提升体验的重要环节。
我认为数据管理能力大致可以分三个环节：数据采集、数据存储、数据使用。
数据采集不同于纯线上的服务，线下业务的整个服务闭环中线下部分占有很大的比重。所以首先需要解决线下部分业务的数据化。
这个事情一是考验考验意识，二是考验管理能力。首先有没有采集数据的意识；其次，有了意识之后有没有足够的管理能力保证，因为线下业务的数据采集有时候确实扰不开人工操作（ 技术/成本瓶颈 ），涉及到人工操作的时候，管理能力就显得尤为重要了。
这块工作国内做的好的感觉不多，之前接触的一家车后企业，一年来来去去也算不少用户了，然后对车辆的基础数据都没有采集。
之前看一个美国的真人秀节目《hunted》，节目内容设计很简单：9对美国普通市民自愿成为”逃犯”，每组只给500美元，如果28天内不被抓到，将会获得25万美元奖励。抓他们的是猎人小组，猎人小组由国内顶尖追捕高手组成。里面有一对”逃犯”通过邮局发了18封信出去寻求帮助，猎人小组很快就察觉到了这批信件的存在，并锁定了18个观察对象。
我当时就在想，这个数据采集能力真的很厉害，寄信这种这么传统的方式也被数字化了。
数据存储数据存储不是说数据采集上来，直接存下来就可以了。在真正存储之前，一方面要对数据做结构化处理，另一方面还要做好数据清洗。
结构化通俗讲就是尽量做好数据的分类，分类做的越好，调用的时候越容易。这个事情很基础，但还是有蛮多人没有做好。我曾经见过一家餐厅的用户数据，除了姓名、电话等几个有限的基础信息之外，其余的信息都在一个备注里，需要使用的时候就需要一条一条看。
数据清洗就是对数据进行重新审查和校验的过程，目的在于删除重复信息、纠正存在的错误，并提供数据一致性。这样既能提高后续数据调用的效率，同时也是对数据采集工作的一个反馈。
数据使用数据采集了，存了，都是为了最后的使用。我觉得数据的使用包含两个阶段。
第一阶段是数据的处理
有些时候数据的处理方法比较简单，例如在我朋友的 Case 里数据的使用比较简单，就是识别到他再次光顾之后，提醒餐厅的工作人员两年前有一次预订取消的经历。
但有些时候就困难很多，想要做好至少需要两个方面的人才：一个是需要对经营很熟悉的业务人才，能够定义出数据需要解决的问题。另一个是需要擅长数据分析的人才，能把业务问题翻译成数据问题，并用数据解决。
之前看过一个美国的塔吉特公司的案例，塔吉特公司销售部门的人发现孕妇是零售业的核心用户，他们在数据专员安德鲁.波尔的帮助下，通过分析历史购买记录，不但定位出了孕妇，而且能准确的预测预付当前的在什么阶段。这项结论的帮助下塔吉特公司针对这批用户提供更有针对性、更优质的服务，获得了不菲的收入。
第二阶段是数据的展示
什么是数据的展示？其实就是要让员工能够随时随地访问到数据结论，这个事情在几年还是蛮麻烦的，要感谢移动互联网，移动互联网起来之后，人手一台手机就能做到随时在线了。员工可以通过手机实时的访问系统，获取第一手信息。
员工赋能最后，将组织能力嫁接到一线员工。
关于用户的满意度，北欧航空总裁卡尔森有一个经典理论 MOT，即在其公司服务的过程中，与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素，关键时刻的体验决定整个公司在顾客心中的印象。
线下业务不同与传统互联网服务，在整个服务闭环中做不到完全的自动化，没有办法绕开这些关键时刻。要想做好这些关键时刻的用户体验就需要对员工授权，正如俗语所言：“最长的脚趾最先知道疼。”一线员工因为处在直接接触顾客的层面，因而他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线员工资源使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也正是用户满意的基础。
关于员工赋能我能想到最好的例子就是海底捞，他的每个服务员都有足够大的权力，那么他就能在需要的时候行使自己的权力，每次都能快速解决用户的问题，常常超出用户的预期。
O2O业务因为有了大量人的参与，使得提升用户体验变得更加困难，但并不是无迹可寻的。价值认同、数据管理、员工赋能就是是梳理 O2O 业务用户体验的一种框架。
当然这是在我所见角度上的一个投影，他是一条可行的路径，但一定不是唯一的路径，我相信一定还存在其他的框架来梳理这个事情。所以写这篇文章就是抛砖引玉，希望对这个 Topic 有兴趣的朋友能一起交流。理不辨不明，事不鉴不清。
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