人与人之间的关系只有三种，他跟你骂我，你跟我骂他，我跟他骂你。
产品和运营之间互相掐架已经上升成现象级话题了，就是因为产品和运营天然是敌对关系，互相制衡。
为什么天然敌对呢?不是都说产品和运营是一家人，产品生孩子，运营养孩子吗?
这是理想状态。
现实是：产品满足的是用户的需求，运营满足的是用户的欲望。道不同很难共谋。
从企业的职能构成上来说：用户使用产品能感知到的只有产品功能和运营行为。所以一个典型的互联网公司只有产品和运营这两大类职位。我们可以把“以用户为中心”的工种都归附到产品系统里，围着产品经理做事，比如技术岗、测试岗、设计师、运营里的后端运行人员等等，这些岗位都是企业里典型的资产缔造者，目的都是伺候用户，更好的满足用户的需求;还有一批岗位是“以业务为中心”的，他们依靠用户来成就业务价值，目的是满足业务营收的需求，比如营收更多付费客户或更多活跃用户，比如市场、商业营销、销售、运营等等。
从各自的职责上来说，产品是“说服”人，目标是先应手，后得心，做的是留存(忠诚);运营是“说动”人，目标是先应心，后得手，做的是转化。说服是让用户心服、口服，所以产品必须要以用户为中心，用户价值最大化;而说动是让用户心动、行动，所以必须要以业务为中心，业务价值最大化。一句话，产品在满足用户价值，运营在榨取用户价值。
说服是让用户心服(即用户满意度)和口服(即我们常说的推荐、口碑);说动是让用户心动(从众或冲动)继而行动，这就是转化率。服务、服务，服了才会有业务。
有的人会说：运营不就是在产品服务上的无缝衔接吗?运营也要担当“服”的职责?
这就是一个让人很难解释的事情。所以我把担当“服”的运营人称之为“运行”岗。
服与不服是用户的一厢情愿，运营是左右不了的;运营能左右的是用户在当下的场景下能不能立即心动和行动。比如，促销场景下的价格就是让用户立即“动”的一个运营元素。
产品是解决用户问题的，换句话说，是更好的解决用户问题，包括洞察用户需求、使用上的体验迭代等。产品本身必须能够自言自语，在用户心中树立一个“舍我其谁”的占位。内容型产品，内容就是产品，所以，编辑的本质是产品经理，内容是产品最好的说服引擎。
而运营是在产品留存用户的基础上，去谋取业务价值，往往会从用户的心理BUG上着手，让用户有瞬间的心理变动，比如双11，用户缺少警觉性，变的即从众又冲动，过后发现买回来一堆用不到的东西。“应心”应的就是用户的心理BUG，如贪婪之心，从众之心，炫耀心、嫉妒心，虚荣心，偷懒心、好色心…然后运营利用这些人性的弱点来快速转化为业务价值。每个运营回合，都要心存“窃取”，频频得手才是运营的最高境界。高级文案就是做用户冲动和从众的最佳武器。
所以产品在满足用户需求，运营在满足业务需求，两者目标南辕北辙，此消彼长。
那么在现实中，产品经常和运营打架，该怎么解决呢?
一句话：价值均衡，寻找到一个折中点。
产品太过以用户为中心是一个极端，运营太过业务为中心是另一个极端。这两个极端都会催化产品快速消亡。为了产品能走下去，延长生命周期，产品和运营需要互相谦让，比如产品帮运营减少运营行为发生后的折损率，做好权衡;运营时刻反馈业务价值点，让产品能为合理业务开放绿灯，并不断反馈客户需求。
其实，除了这种根深蒂固的矛盾之外，在如今的互联网公司，产品和运营打架只是浅层次的原因居多：
1、 权责分配上：究竟谁主导谁! 目前现状是，产品睡在席梦思上，运营过的是押一付三、打地铺的日子!其实，运营是依附于产品本身的，只有产品得到用户认同了，运营才能从中取事。产品在给运营培育业务土壤，运营在帮助产品变现价值。二者的终极目标是一致的，就是帮助企业走向成功：产品决定了企业能做多大，运营决定企业能做多久。
2、 运营工具上：究竟谁来做运营工具!现状是产品都喜欢做前台，不愿意花时间做后台运营工具，导致运营效率下降。
3、 kpi定义上：究竟谁来背锅!现状是产品和运营的kpi完全错乱。产品的kpi更多体现在产品研发周期上，很少背负业务指标。比如什么时间点完成什么功能;而运营的kpi是在业务目标上，比如日活跃用户要达到多少，转化率要优化至什么水平，在一个季度要完成多少销售额等等。
4、 运营配合上：产品不鸟运营。有一些产品经理认为我已经把产品设计出来上线了，以后就靠运营了;而运营在执行策略的过程中会发现需要产品支持的，打个比喻，产品搭台、运营唱戏。产品将基础台面设计妥当之后，将灯光、音响设备准备齐全，运营开始登台。戏种不同，灯光也就不同，需要的音响音质也不同，所以运营的每一场戏，产品都需要在舞台的基础设施建设基础上调整设计架构，以完成一场演出。用户是来看戏的，不是来看舞台的。但是舞台必须敞亮，坐位舒服，茶水瓜子伺候着。
最后，从职场生存链条来看，产品和运营的鄙视链天然存在。只要有“岗位职责”存在，就一定存在扯皮。
李敖说：人与人之间的关系只有三种，他跟你骂我，你跟我骂他，我跟他骂你。
